随着大陆对台经济政策的进一步开放，台湾企业在大陆淘金获利越来越多。据台湾一项年度调查显示，１０００家台商企业在大陆２００５年的营业额，逼近万亿元人民币，比往年增长３倍。

　　台商和台企在大陆发展的同时，大陆本土企业和经理人也在迅速崛起。面对大陆精英的挑战，越来越多的台湾企业和经理人遭遇挫败，台商要保持优势和立于不败之地，再不如以往那般轻松。

　　本报推出《台商在大陆的“河东河西”》的专题，通过关注台商在大陆成功或者失败的案例，分析两岸企业互相竞争的态势。长远来看，这种良性竞争，对两岸经济发展和中华民族整体实力的提升，颇有益处。

　　——编者

　　灿坤电器轻敌反被大陆企业收购

　　２００３年４月，打遍台湾无敌手的灿坤电器，于大陆开设了首家３Ｃ（数码、通讯、家电产品）卖场，豪情万丈的老板吴灿坤曾发下豪语：“５年内将开店１０００家，进而扩展到全球。”灿坤电器以每月开设两家店的速度扩张，不到半年，就在上海拥有１１家分店。

　　当时，大陆本土的领导品牌国美和苏宁电器尚在北方布局，上海店面数量远不及灿坤规模；而在浦东发迹，将上海作为发展基地的永乐电器，则拥有３０多家店面。灿坤创始店开幕不到３天，永乐便派经理人前来观摩学习。据灿坤一名离职高层指出，当时灿坤并未将永乐放在心上，“甚至觉得对方员工貌不惊人，不构成威胁。想学就来学吧！”

　　殊不知永乐电器掌门人陈晓在大陆素有“铁算盘”的封号。１９９６年，３８岁的陈晓带领着一批年轻人踏上创业之途，就凭着精打细算，朝九晚五每天工作１２小时的苦干精神，闯荡出永乐在华东的一片天地。陈晓当然也对灿坤卖场的风格模式了然于胸，而且要求经理人“立刻去学”。

　　结果灿坤引以为傲的商品低价促销策略、商品包退概念、退货服务方式，均让永乐学了个十足。而永乐的核心主管也每逢假日，就开车到各分店亲自体验现场感受，并查探商品有无断货的情况。

　　只是在学习之外，陈晓还有一道密令，便是要求“找出灿坤的缺点”。

　　西门子中国区家电总经理吴建科某次与吴灿坤聊天时曾说：“我买家电从不会选择拥挤的卖场。”当然，精明的永乐岂会看不到灿坤的问题？走进上海大多数灿坤门市，很多台商都觉得内部线条凌乱、拥挤，品牌区隔不清，因而纷纷转至空间宽敞、楼层品牌区隔明确的永乐购物，这都是永乐经由学习、改善之后的成果。

　　灿坤的失败，除了紧邻对手永乐的针锋相对外，市场定位也是一大缺失。“大陆消费者对于英文３Ｃ，似乎难以明了。”一位熟悉卖场营运的台湾经理人私下指出，上海消费者买家电就想到永乐，买通讯数码商品自然去科技通讯卖场，灿坤的定位概念让消费者望而却步。此外，灿坤挟着在台成功开店的经验，一年间在大陆六大区域开了５１家３Ｃ卖场，气势如虹，但战线拉得太大且过急，不仅在华北与国美交锋，华中也和苏宁杠上，大上海区又遭遇永乐对战，想不败也难。

　　２００４年９月起，灿坤迫于上市公司盈利的压力，开始全面收缩战线，将精力集中于上海、福建两地。对永乐而言这绝对是好消息，也是最终瓮中捉鳖，将灿坤吃干抹尽的始因。“以彼之道，还治其身”，永乐有主场优势，挑选的店面较灿坤为佳，又学到灿坤限时削价促销商品的手段，同时改良卖场营运模式。据市场统计，灿坤３Ｃ在上海的１６家门店月销售额，仅在１０００万元人民币左右，连永乐在上海一家门店的销售额都比不上。２００５年７月初，大陆梦碎的灿坤决定将３１家店面以１．４亿元尽数出清，而买家正是一旁虎视眈眈已久的永乐。

　　大陆企业踏着台商扩张轨迹，于一旁蚕食鲸吞的模式，未来必将不断上演。值得注意的是，已经强大的大陆企业，不但肯低声下气向台商求教，更懂得掌握自身优势，当解决资金门槛和管理盲点后，竞争力暴增，也让台商感到危机四伏。

　　曾任台湾“国安会副秘书长”、现为“中华经济研究院副院长”的张荣丰便指出，台商在各行各业中遭遇大陆企业崛起威胁的态势，早已显露端倪，“在传统产业领域里，台商难为于品牌通路的布建；至于高科技领域，陆资企业则运用市场广度、劳力充沛的特性，很容易建立起自身独特规格，间接削弱了台商竞争优势。”

　　大陆老总赴台受到英雄式接待

　　以往台湾科技业者将大陆视为企业整体布局的一环，由于在大陆投资规模大，又能创造就业机会，这些科技大亨每赴对岸，总受到英雄式的接待。但近两年却出现微妙变化，当海尔集团总裁张瑞敏、ＴＣＬ集团董事长李东生来台湾参访时，台湾科技业老板争相求见，希望争取庞大订单。显然，以往的主客之势，已随着大陆品牌的崛起而逆转，而大陆企业也充分抓住与台资的竞合关系，进行整个大陆市场的布局策略。

　　而另外让台湾人更为忧虑的发展，来自于人才的淘空。目前号称大陆方便面大王的华龙集团，其任用的台湾人中有７成来自对手康师傅，３成来自统一；而灿坤在卖完店面后所留下的五六十名台湾经理人，部分已被永乐相中；陆资的中芯国际更早已成为台湾最大半导体厂商台积电、联电工程师的跳板。

　　近５年大陆企业崛起，市场竞争力度加深，使台资企业饱受压迫，营运能力下滑。不少台资企业纷纷降低人事成本，而大陆企业却于此时出高价聘用有市场经验的台湾人任职，导致不少台湾经理人转向陆资企业寻求第二春。也因此，熟悉大陆市场的职场专家预言，未来５年大陆老板、台湾伙计的趋势将更为明显。

　　旺旺集团和２００多家企业对抗

　　如今台商在各个领域均面临着来自大陆企业的挑战，以往台湾在各领域中一枝独秀、甚至仅需与外商抗衡的局面已经翻盘，以制作米果零食而家喻户晓的旺旺集团，就有一段刻骨铭心的惨痛经历。

　　旺旺集团自１９９４年转战大陆市场后，一度独占市场引领风骚，但随即遭遇蜂拥而出的大陆企业群起跟进。到了１９９９年，大陆便有２００多厂家制造米果，旺旺业绩一路下滑。为了力挽狂澜，旺旺不惜下了一剂猛药，“宁可亏钱，也要流血拼价。”当时旺旺大手笔采取降价４０％的策略，和大陆本土业者宣战，这场战役打得极为壮烈，但此经验也成为台商对抗大陆企业崛起的成功典范。

　　“要把敌人消灭于萌芽状态，否则一旦长大，就必须学习与其共存。”旺旺高层的决心和决策显然是正确的，如今大陆制造米果厂商不到３０家，而且尚未发展出知名品牌。

　　以往台商的认知是只要产品好、管理佳便是致胜法门，但现在却发现，大陆企业在广告、行销、市场，甚至管理方面都迎头赶上，商品放在货架上根本看不出优劣差异，而且对手有一项优势却是台商无法赶上的，便是低成本。旺旺集团的经验是，同样１公斤的米，所制造出的商品价格可以差４倍，最终旺旺的结论是，包括原物料、设备都得本土化，才能产生利润。

　　当然，若台商专攻大陆高端市场，也能赚钱，但却永远不能当老大。想要保有行业龙头地位，非得在高、中、低价市场中全面出击，这也说明了康师傅、统一为何亟欲进攻低价方便面市场的原因，“台商要赚１０元才能生存，大陆厂商赚１元也能活。”一次与旺旺集团副总经理林凤仪的闲聊中，他说：“在我的观念中，竞争对手一直是大陆企业，从未改变。”这句话虽颇为沉重，却是台商对大陆企业崛起无奈且真实的深刻体认。
 
　　本报特约记者 程风 发自台北

　　来源：青年参考